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S&OP na logística: eterna tendência ou realidade vital?

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A maturidade das empresas está relacionada a implementação estratégica da Gestão de Vendas e Operações (mais conhecido como S&OP, do inglês Sales and Operations Planning).

Muito se fala de dinâmicas de implantação, mas ao meu ver o que tem travado mesmo a expansão desse processo é o em algumas vezes o moroso processo de “aculturamento” dos colaboradores e principalmente da própria Organização como um todo… 

Silos engessados em uma Era 4.0 (quase 5.0) já não tem mais ressonância, não é mesmo? Em um ambiente organizacional cada vez mais plural, diversificado e com demandas cada vez mais frenéticas, se ainda existe algum líder que mantenha-se “isolado” em sua sala particular, intocável ao mundo externo, tal companhia pode iniciar a preparação para um provável “destrono” perante a concorrência, em mutias vezes bem mais enxuta, interativa, integrativa e com preços que seguem a onda da “Netflixzação”.

Pois bem, voltemos agora para o que considero um dos mais importantes e aliás, o fator crítico de sucesso que é justamente a figura do Sponsor do S&OP. Ou seja: como todo projeto (que se bem conduzido baseia-se sempre em 3 pilares: início, meio e final), o Processo de S&OP também precisa da figura de um Sponsor, principalmente no início, que nada mais é do que a pessoa que vai dar todo o apoio ao “Dono do S&OP”, bem como ao time todo para garantir a Implementação Completa do Processo.

O Sponsor de uma maneira bem simples pode ser associada a figura de um: pai, padrinho, facilitador… E aqui cabe uma breve consulta ao dicionário para ilustrar melhor o termo facilitador: “característica daquele que torna as coisas mais fáceis; que facilita; que elucida certas coisas”. 

Esta vontade/iniciativa de se implementar o Processo de S&OP precisa estar no Planejamento Estratégico das Companhias, e vir de forma estruturada Top Down (“de cima para baixo”), ou da Alta Gestão para a Média Gestão. Caso contrário é como “nadar contra a correnteza”, “dar murro em ponta de faca”, pois não será prioridade às áreas envolvidas e o S&OP dificilmente terá sucesso.

O ideal que esta figura chamada Sponsor seja o Presidente ou Dono da Companhia, que tenha a força necessária e poder de decisão. 

Seu papel será:

  • Dar Autonomia e passe livre para o “Dono do S&OP’;
  • Solicitar Prioridade às Demandas do S&OP;
  • Cobrar a Colaboração e Participação dos envolvidos com o S&OP (time do S&OP);
  • Suportar as Iniciativas do S&OP como: integrações, workshops, treinamentos, Benchmarkings, alinhamentos de Metas corporativas, etc..

Espero que esse artigo tenha gerado alguns bons insights, obrigado pela leitura.

Por Ulisses Messias
CEO U.M Consultoria e Treinamento